采购实施主体与需求提出主体合一模式

在这种模式下，物资需用单位和采购部门合二为一、物资需用单位既负责提出物资需求，又负责实施采购职能，包括提出需求计划、制订采购计划、开展询比价工作，直到签订采购合同并执行合同。
釆购方与需求方合为一体，容易实现采购以需求订单为驱动、围绕需求汀单同步化运作，在提出物资需求计划的同时就制订采购计划。当需求变化时，可以第一时间驱动采购订单的调整，提高采购活动的柔性和敏捷性，避免或缓解“牛鞭效应”。
但是，这种模式存在严重弊端：
一是对于拥有多个内部需用单位的企业集团来说，需求与采购合一，意味着多个需用单位分别实施采购，横向上生产、工程、设备等多个部门多口对外采购，纵向上总厂、分厂甚至车间多个层次、多个单位分别对外釆购，每个单位的需求都具有不确定性、不连续性和时间性，与供应商的生产能力难以匹配，造成单个需求单位不得不通过增加供应库存数量来适应供应商的批量生产，供应商也不得不提高生产成本和库存量来满足每个需求单位的不确定、不稳定、不连续的物资需求，企业有限的资金被分散使用，导致全社会储备规模增大。
由于各单位分散采购，无法集成需求，在与供应商的博弈过程中缺乏必要的砝码，不仅难以拿到优惠的价格，甚至与制造厂建立直接链接都难以做到，往往需要通过中间商采购，采购成本和运行风险都会不同程度地升高。
二是需求与采购无法实现相互制衡，容易出现权力寻租。需求提出者“一竿子插到底”，从提出需求计划、制订采购计划、实施采购到质检验收、货款支付和最终使用的整个链条上，缺乏起码的制衡、监督机制，缺乏基本的系统纠偏机制，极易出现权力寻租而不易被发现，造成企业成本的升高和效益的流失。


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