罗宾逊，没有一部货车的世界物流巨头
发布时间：2024-09-22 点击：70
1905年成立的罗宾逊公司，一开始是一家农产品和一般商品经纪公司；1968年开始涉足货运业务，1997年成立罗宾逊全球物流有限公司，其业务从美国拓展至加拿大、墨西哥、南美、欧洲和亚洲。2016年，罗宾逊被《财富》杂志评为货车、运输和物流行业类别的“全球最受尊敬公司”。这是自2010年以来，罗宾逊第6次获此殊荣
作为轻资产类型的第三方物流企业的标杆，罗宾逊近期成为许多企业争相学习的楷模。一时间物流企业言必称罗宾逊，特别是无车承运人的概念，更是让大家推崇备至。在中国，无车承运人的概念已经超越了罗宾逊的运作本质，而成为超然于货代和第三方物流间的创新业务模式。以“无车承运人”角色整合服务资源的罗宾逊，凭借着集成信息服务平台，6.3万家运输企业签约成为罗宾逊的合同承运人，这些企业合计拥有100多万辆货车。如此规模堪称全球最大的公路货运企业。罗宾逊可承接遍及全美的公路物流服务，也有足够能力掌握服务定价权。这个无“腿”的公路物流巨人遥控着100万台货车，八面吸财。随着移动终端的普及，运输企业能随时通过在线工具注册成为罗宾逊合同承运商°
1.罗宾逊的商业模式
罗宾逊的商业模式，本质是轻资产的传统第三方物流的中介模式。在这样的模式中，罗宾逊从客户处接单，然后发包给它的承运商进行运输。它的客户与他的承运商之间并没有直接的撮合交易。2014年，其年收入达到134亿美元，比2013年提升5.6%,营业利润（毛利）20亿美元，比2013年提升9%,税后净利4.5亿美元，比2013年提升8.1%,税后净利率3.34%q从利润率可以看出，它还是一个依靠规模经济取胜的传统第三方物流企业。
其财报明确地提到了它的8类核心业务——整车陆运业务、零担业务、多式联运业务（铁路）、海运业务、空运业务、海关报关关务业务、解决方案业务和农业采购业务°除了农业采购业务与物流无关外，其他都是现代物流的分支。其中，整车公路陆运业务占其整体毛利的60%,可以说整车陆运业务是其核心业务基础。
从客户结构来看，罗宾逊2014年服务的客户是46,000个，与2013年持平，平均每个客户贡献的产值是30万美元，相当于200万人民币。而2015年的整体货量仅仅増加了3%o无论从货量还是客户数量而言，都没有很大的波动°这不仅和美国实体经济的成熟度相关，也与罗宾逊的传统企业特性相关。
2.罗宾逊的客户结构
罗宾逊2014年前100名客户贡献了37%的产值和26%的营业利润。这100个客户平均贡献的产值是5,000万美元。从这个数据可以看出，罗宾逊的客户结构还是以大客户的合同物流为核心主体，而随机客户可以看作是业务补充，实为锦上添花。
罗宾逊是个百年老店，它的品牌价值和服务能力都使这些客户无法离开它。同时，它的供应商队伍也给客户带来了性价比合理的服务价格。其46,000个客户的需求并不是偶尔随机产生的，不是只需一笔结清生意的生客，而是需要精耕细作的熟客。理解罗宾逊的客户构成十分重要，物流客户的产生不是一蹴而就的，需要一个沉淀的过程°现在中国物流产业中的跨界者寄希望于滴滴打车的模式逆袭物流市场，漠视了物流行业自身的发展规律，对物流客户的长期利益无益，对物流市场的稳健发展有害。
希望或者试图做成中国罗宾逊的物流企业，一定不能仅仅定位在随机需求的解决方案，而应当真真切切去了解合同物流的本质，去了解合同客户的需求，认真规划构建整体服务流程，深入流程中挖掘客户的痛点，提高客户的满意度，真正黏住客户。
3.罗宾逊的供应商管控体系
罗宾逊2014年总订单数量是1,430万单，供应商总数达到66,000个，比2013年增加近3,000个供应商，平均每个供应商在2014年运作217次，相当于每个供应商平均每1.7天参与一次罗宾逊的运营。其中，少于100台车的供应商承运的比例达到83%。这一数据说明罗宾逊的供应商以小车队为核心主体。
其供应商黏性非常高。同时，整个美国物流的标准化水平相当高，司机等货或者等待装货卸货的时间很短，通过托盘作业和甩挂作业，罗宾逊大大提高了供应商的运营效率，从而降低了整体的物流成本。
罗宾逊之所以能够成功，是因为其海量货源的规模效应吸引了小车队供应商，同时其庞大的供应商体系也带来了规模效益，吸引了众多的客户，从而形成了良性循环°在中国，由于没有一个百亿体量级的合同物流企业的出现，无法形成规模经济，中国合同物流的企业供应商的黏性都很弱，层层转包寻租的现象比比皆是。中国的合同物流企业需要向罗宾逊学习下沉供应商，取消层层转包的环节，从而提高车辆的黏性。
4.罗宾逊的物流信息管理系统
国内关于罗宾逊业务模式的探讨中，罗宾逊的信息管理系统被过度渲染，荘至被神化，从而弱化了大家对于罗宾逊传统型第三方物流企业的商业本质的认知。似乎只要有一套相对比较先进的信息系统，系统里有海量的车源与货源，就能够成为中国的罗宾逊。但事实上，如果连客户是谁、客户在哪里这样的基本商业模式问题没有搞清楚就贸然去做，如何成为一家百年老店呢？
2014年，罗宾逊的信息系统投入是5,000万美元，其中包括购买软件的2,100万美元和软件升级的2,700万美元。这一投入从绝对值上来看很大，但是如果我们除以它的产值，发现它在信息系统方面的投入仅占整个产值的0.4%o它的信息系统以满足实际运营流程为目的，并不是一个开放的互联网平台。
5.罗宾逊亚洲发展战略总监吕台欣眼中的公司资产
在2016中国公路运力发展峰会上，罗宾逊亚洲发展战略总监吕台欣强调公司重点在做三件事情，就是人才、流程和科技。作为轻资产的公司，他们认为这三个是公司最重要的资产：
第一是人。他们要的并不是司机，而是能帮助客户解决问题的人。他们在全美跟很多高校合作，把最优秀的人才放到物流行业中。对物流这个领域，大部分人会觉得是低端行业，其实轻资产里面最需要这些优秀的人才，这也是非常大的挑战，是成功的关键。
第二是流程。它在全球管理了68,000个承运商，让他们去理解客户需要的东西，其中的大部分工作需要流程去指导。公司还跟全美的最大企业合作，帮助他们提升物流流程，公司关注的是流程本身而不是资产。
第三是科技平台。罗宾逊有一个公司内部的科技平台，每年投入超过1亿美元用在平台的改进上面。这里面有几个重要的特点：第一是全球统一的操作系统，也就是说，全球的物流服务，不管哪一个区域都在同一个系统上操作；第二，他们帮助客户实现全球范围内任何运输模式可视化的追踪。随着供应链的复杂，越来越多的制造商搬到东南亚，全国的供应链会越来越复杂。当有很多的环节联在一起，如何把不同的环串在一起，这个对很多客户来说是非常有价值的；第三，它是一个非常灵活的可定制的平台，操作人员针对客户的个性化需求来管理客户，满足供应链所需要的运输服务。
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作为轻资产类型的第三方物流企业的标杆，罗宾逊近期成为许多企业争相学习的楷模。一时间物流企业言必称罗宾逊，特别是无车承运人的概念，更是让大家推崇备至。在中国，无车承运人的概念已经超越了罗宾逊的运作本质，而成为超然于货代和第三方物流间的创新业务模式。以“无车承运人”角色整合服务资源的罗宾逊，凭借着集成信息服务平台，6.3万家运输企业签约成为罗宾逊的合同承运人，这些企业合计拥有100多万辆货车。如此规模堪称全球最大的公路货运企业。罗宾逊可承接遍及全美的公路物流服务，也有足够能力掌握服务定价权。这个无“腿”的公路物流巨人遥控着100万台货车，八面吸财。随着移动终端的普及，运输企业能随时通过在线工具注册成为罗宾逊合同承运商°
1.罗宾逊的商业模式
罗宾逊的商业模式，本质是轻资产的传统第三方物流的中介模式。在这样的模式中，罗宾逊从客户处接单，然后发包给它的承运商进行运输。它的客户与他的承运商之间并没有直接的撮合交易。2014年，其年收入达到134亿美元，比2013年提升5.6%,营业利润（毛利）20亿美元，比2013年提升9%,税后净利4.5亿美元，比2013年提升8.1%,税后净利率3.34%q从利润率可以看出，它还是一个依靠规模经济取胜的传统第三方物流企业。
其财报明确地提到了它的8类核心业务——整车陆运业务、零担业务、多式联运业务（铁路）、海运业务、空运业务、海关报关关务业务、解决方案业务和农业采购业务°除了农业采购业务与物流无关外，其他都是现代物流的分支。其中，整车公路陆运业务占其整体毛利的60%,可以说整车陆运业务是其核心业务基础。
从客户结构来看，罗宾逊2014年服务的客户是46,000个，与2013年持平，平均每个客户贡献的产值是30万美元，相当于200万人民币。而2015年的整体货量仅仅増加了3%o无论从货量还是客户数量而言，都没有很大的波动°这不仅和美国实体经济的成熟度相关，也与罗宾逊的传统企业特性相关。
2.罗宾逊的客户结构
罗宾逊2014年前100名客户贡献了37%的产值和26%的营业利润。这100个客户平均贡献的产值是5,000万美元。从这个数据可以看出，罗宾逊的客户结构还是以大客户的合同物流为核心主体，而随机客户可以看作是业务补充，实为锦上添花。
罗宾逊是个百年老店，它的品牌价值和服务能力都使这些客户无法离开它。同时，它的供应商队伍也给客户带来了性价比合理的服务价格。其46,000个客户的需求并不是偶尔随机产生的，不是只需一笔结清生意的生客，而是需要精耕细作的熟客。理解罗宾逊的客户构成十分重要，物流客户的产生不是一蹴而就的，需要一个沉淀的过程°现在中国物流产业中的跨界者寄希望于滴滴打车的模式逆袭物流市场，漠视了物流行业自身的发展规律，对物流客户的长期利益无益，对物流市场的稳健发展有害。
希望或者试图做成中国罗宾逊的物流企业，一定不能仅仅定位在随机需求的解决方案，而应当真真切切去了解合同物流的本质，去了解合同客户的需求，认真规划构建整体服务流程，深入流程中挖掘客户的痛点，提高客户的满意度，真正黏住客户。
3.罗宾逊的供应商管控体系
罗宾逊2014年总订单数量是1,430万单，供应商总数达到66,000个，比2013年增加近3,000个供应商，平均每个供应商在2014年运作217次，相当于每个供应商平均每1.7天参与一次罗宾逊的运营。其中，少于100台车的供应商承运的比例达到83%。这一数据说明罗宾逊的供应商以小车队为核心主体。
其供应商黏性非常高。同时，整个美国物流的标准化水平相当高，司机等货或者等待装货卸货的时间很短，通过托盘作业和甩挂作业，罗宾逊大大提高了供应商的运营效率，从而降低了整体的物流成本。
罗宾逊之所以能够成功，是因为其海量货源的规模效应吸引了小车队供应商，同时其庞大的供应商体系也带来了规模效益，吸引了众多的客户，从而形成了良性循环°在中国，由于没有一个百亿体量级的合同物流企业的出现，无法形成规模经济，中国合同物流的企业供应商的黏性都很弱，层层转包寻租的现象比比皆是。中国的合同物流企业需要向罗宾逊学习下沉供应商，取消层层转包的环节，从而提高车辆的黏性。
4.罗宾逊的物流信息管理系统
国内关于罗宾逊业务模式的探讨中，罗宾逊的信息管理系统被过度渲染，荘至被神化，从而弱化了大家对于罗宾逊传统型第三方物流企业的商业本质的认知。似乎只要有一套相对比较先进的信息系统，系统里有海量的车源与货源，就能够成为中国的罗宾逊。但事实上，如果连客户是谁、客户在哪里这样的基本商业模式问题没有搞清楚就贸然去做，如何成为一家百年老店呢？
2014年，罗宾逊的信息系统投入是5,000万美元，其中包括购买软件的2,100万美元和软件升级的2,700万美元。这一投入从绝对值上来看很大，但是如果我们除以它的产值，发现它在信息系统方面的投入仅占整个产值的0.4%o它的信息系统以满足实际运营流程为目的，并不是一个开放的互联网平台。
5.罗宾逊亚洲发展战略总监吕台欣眼中的公司资产
在2016中国公路运力发展峰会上，罗宾逊亚洲发展战略总监吕台欣强调公司重点在做三件事情，就是人才、流程和科技。作为轻资产的公司，他们认为这三个是公司最重要的资产：
第一是人。他们要的并不是司机，而是能帮助客户解决问题的人。他们在全美跟很多高校合作，把最优秀的人才放到物流行业中。对物流这个领域，大部分人会觉得是低端行业，其实轻资产里面最需要这些优秀的人才，这也是非常大的挑战，是成功的关键。
第二是流程。它在全球管理了68,000个承运商，让他们去理解客户需要的东西，其中的大部分工作需要流程去指导。公司还跟全美的最大企业合作，帮助他们提升物流流程，公司关注的是流程本身而不是资产。
第三是科技平台。罗宾逊有一个公司内部的科技平台，每年投入超过1亿美元用在平台的改进上面。这里面有几个重要的特点：第一是全球统一的操作系统，也就是说，全球的物流服务，不管哪一个区域都在同一个系统上操作；第二，他们帮助客户实现全球范围内任何运输模式可视化的追踪。随着供应链的复杂，越来越多的制造商搬到东南亚，全国的供应链会越来越复杂。当有很多的环节联在一起，如何把不同的环串在一起，这个对很多客户来说是非常有价值的；第三，它是一个非常灵活的可定制的平台，操作人员针对客户的个性化需求来管理客户，满足供应链所需要的运输服务。
集装箱货物运输单证有哪些?其各自有何作用
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